Studebaker 100 – Histoire de Studebaker

La Seconde Guerre mondiale et au-delà – L’effort de guerre et le boom d’après-guerre
1940 – 1952
À la fin de 1939, la prospérité en Amérique avait commencé à s’améliorer, le pays sortant progressivement de la dépression. L’emploi était en hausse et l’optimisme revenait dans la vie quotidienne. Chez Studebaker, le succès retentissant de la Champion avait donné un nouveau souffle à l’entreprise. Dans le reste du monde, cependant, la situation est grave. Les armées d’Hitler roulaient sur l’Europe tandis que les Japonais consumaient l’Asie et le Pacifique.




1942 fut la dernière année pour les véhicules de tourisme avant que Studebaker ne se tourne vers la production de guerre.

Les commandes étrangères de fournitures de guerre arrivaient à nouveau à South Bend. En 1939, Studebaker vendit un grand nombre de camions K30 de trois tonnes à la France, la Belgique et la Hollande qui les adaptèrent à un usage militaire jusqu’à la chute du continent en 1940. Un grand nombre de ces camions Studebaker ont été capturés par les forces allemandes lors de la bataille de Dunkerque et beaucoup d’entre eux ont ensuite été convertis pour fonctionner au carburant synthétique. La Chine a elle aussi besoin de camions, mais elle achète des châssis, installe ses propres cabines et carrosseries et les utilise sur la route de Birmanie. Même si la tension monte, la plupart des Américains s’opposent à l’idée de s’impliquer dans une guerre étrangère. Le Congrès résiste également à toute suggestion d’implication, mais augmente prudemment le financement de la défense. Avec des coûts de production en hausse et la certitude que la production de voitures civiles serait réduite, Vance a activement recherché des contrats militaires. Lorsque le gouvernement américain a demandé à plusieurs constructeurs automobiles de proposer des camions militaires, Studebaker a créé un camion basé sur sa série M et, au début de 1941, a obtenu un contrat pour commencer la production. En décembre 1941, alors que les modèles des années suivantes sortaient tout juste des chaînes de montage, la paix pour l’Amérique a finalement pris fin.

Lorsque l’Amérique est entrée dans le conflit, la base industrielle des nations s’est rapidement orientée vers la fabrication des instruments de guerre. La contribution de Studebaker à l’effort de guerre sera dans la production de trois articles principaux, les camions, les moteurs d’avion et un petit véhicule à chenilles appelé le Weasel. Peu avant la guerre, Studebaker avait déjà commencé la production limitée de son camion US6 pour l’armée. Lorsque la production de voitures particulières a été arrêtée le 31 janvier 1942, l’assemblage des camions a été accéléré pour atteindre 4 000 unités par mois en mars. Propulsés par un moteur Hercules à six cylindres, les camions US6 étaient produits en versions à quatre et six roues motrices. 200 000 de ces véhicules robustes ont été construits entre 1941 et 1945 pour les armées américaine et soviétique et environ la moitié des camions Studebakers ont été envoyés en Union soviétique dans le cadre d’un prêt-bail. Ils y étaient si abondants que “Studebaker” est devenu l’argot russe pour camion.



L’US6 a pesé lourd dans la production de guerre de Studebaker.

Avant l’entrée en guerre des Amériques, Studebaker avait passé un contrat avec le gouvernement pour fabriquer en grand nombre le moteur radial Wright Cyclone R-1820. En raison de l’urgence perçue dans les derniers mois avant la guerre, le gouvernement a financé la construction de trois nouvelles usines qui devaient être situées à South Bend, Fort Wayne et Chicago. En juin 1942, l’usine de South Bend était terminée et pleinement opérationnelle. Construits sous licence, les moteurs de 1 200 chevaux ont été utilisés dans le célèbre Boeing B-17 Flying Fortress
Boeing B-17 Flying Fortress
. La production de Studebakers de ces moteurs critiques dépassera 63 000 à la fin des guerres.


Des ouvriers assemblent un moteur radial pour le B-17 Flying Fortress.

La Fouine était initialement conçue comme un véhicule à neige. Le concept de la Weasel a reçu des résistances au début, mais a finalement été approuvé avec l’aide de Dwight Eisenhower, alors à la division des plans de guerre. Lorsque Studebaker reçoit le contrat en mai 1942, elle se met immédiatement au travail. Utilisant un moteur Champion 6 cylindres et d’autres composants automobiles, la première version portait la désignation militaire M28. Les réactions initiales à la Weasel étaient tièdes, car elle avait des caractéristiques de maniabilité douteuses dans la neige et rejetait fréquemment ses traces. Cependant, lorsqu’on découvrit que ce petit véhicule pouvait aller presque partout, les responsables de l’armée furent encouragés. Studebaker entreprit de le redessiner, déplaçant le moteur de l’arrière vers l’avant et améliorant d’autres défauts de conception. La nouvelle version, appelée M29, fonctionne parfaitement sur tous les terrains. Utilisée en Europe et dans le Pacifique, l’armée s’est beaucoup appuyée sur la Weasel et a continué à l’utiliser après la guerre. La dernière version, le M29C, était amphibie et a été largement utilisée dans le Pacifique. Le jour de la VJ, plus de 15 000 Weasel avaient été construits.


Un M-29 Weasel construit par Studebaker.

Alors que la guerre touche à sa fin, l’industrie commence à se préparer à la paix. La transition d’après-guerre de Studebakers a cependant commencé bien avant la fin des hostilités. Comprenant que le premier constructeur automobile à proposer un modèle entièrement nouveau en retirerait des avantages substantiels, Studebaker s’est fixé pour objectif d’être le premier et la sagesse de cette stratégie a longtemps été débattue. Ceux qui s’opposent à cette décision soutiennent que Studebaker aurait dû maximiser ses profits avec les modèles réchauffés de 1942 pendant au moins un an ou deux de plus.

Dès 1943, quelques personnes de l’entreprise ont été affectées à la conception et à la planification de la ” reconversion ” en voitures particulières. On s’est rendu compte que l’outillage pour le nouveau modèle prendrait du temps et ne pourrait pas être réalisé pendant la guerre. Il a donc été décidé de produire initialement les modèles de 1942 avec des modifications superficielles jusqu’à ce que les préparatifs d’un modèle entièrement nouveau puissent commencer. Comme la guerre approchait de sa fin, il est devenu clair que 1947 serait l’année cible pour un nouveau modèle.
En décembre 1945, la production de véhicules civils a repris avec la ’46 Skyway Champion, en réalité la ’42 retravaillée. Studebaker a produit un peu plus de 10 000 ’46 avant de fermer les lignes trois mois plus tard pour commencer les préparatifs de la production de ’47. En avril 1946, les toutes nouvelles ’47 sont annoncées avec le slogan “Première de loin avec une voiture d’après-guerre”. Studebaker a fait entrer le style de la carrosserie dans un nouveau domaine avec les ’47 et Raymond Loewy est crédité du design général des ’47 qui donnent le ton. Cependant, une partie du design détaillé des nouvelles Studebaker a été réalisée par Virgil Exner. Exner avait travaillé pour Loewy, mais il a été licencié lorsque leurs égos se sont opposés. L’ingénieur en chef Roy E. Cole, qui n’aimait pas Loewy, a embauché Exner en cachette en le faisant travailler à son domicile. Pour s’assurer du succès d’Exner, Cole a ensuite fourni de fausses spécifications à Loewy. Lorsqu’on s’aperçoit qu’une grande partie du design de Loewy comporte des mesures incorrectes, il est trop tard pour faire autre chose que d’utiliser le design caché d’Exner. Pour apaiser Loewy, Studebaker lui a donné tout le crédit. Certaines sources suggèrent qu’à partir du capot avant, le design est celui d’Exner.



Un coupé Studebaker Starlight Champion de 1947. Elle arrivait ou partait ?

Avec les ’47, les ailes précédemment prononcées ont été remplacées par une carrosserie profilée et l’habitacle de certains modèles comportait des fenêtres arrière enveloppantes. La nouvelle forme a inspiré le célèbre commentaire selon lequel on ne pouvait pas dire si elle arrivait ou partait. Comme prévu, elles ont été un succès auprès du public et la demande a été phénoménale. Les ventes totales pour 1947 approchent les 268 000 000 $, pour un bénéfice de 9 100 000 $. Studebaker avait parcouru un long chemin depuis la mise sous séquestre, quatorze ans plus tôt.

Les années d’après-guerre immédiates pour Studebaker seraient inégalées dans l’histoire de l’entreprise. Avec des bénéfices en hausse et une demande qui n’a jamais été aussi forte, il fallait augmenter la capacité de production. Dans les années d’après-guerre, les matières premières, en particulier l’acier, étaient encore difficiles à obtenir et, par conséquent, Studebaker a acheté la Empire Steel Corporation de Mansfield, Ohio, en 1947. La même année, une nouvelle usine est acquise à Hamilton, en Ontario, et en 1948, l’une des usines d’aviation utilisée pour fabriquer des moteurs de bombardiers pendant la guerre est reconvertie dans la fabrication de véhicules. L’année 1948 sera également marquée par un important changement de direction lorsque Paul Hoffman quittera l’entreprise pour un congé de cinq ans afin de diriger l’Administration de coopération économique, qui fait partie du plan MarshallLorsque Truman demanda pour la première fois à Hoffman de rejoindre l’ACE, celui-ci était indécis et répondit au Président qu’il avait besoin de temps pour en discuter avec sa famille et ses associés. Plus tard dans la journée, avant qu’Hoffman ne puisse passer le moindre appel, Truman annonça que le nouveau chef de l’ECA serait Paul Hoffman, le désignant ainsi. En l’absence d’Hoffman, Vance assume les fonctions de président et de président du conseil d’administration. En 1950, l’Amérique est en guerre en Corée et Studebaker aussi. La guerre de Corée ne sera pas l’effort total de la décennie précédente et pour la plupart des Américains, la vie continue comme d’habitude. Le rôle de Studebaker dans ce conflit consistera à construire des camions militaires et des moteurs d’avion à turbojet J-47.



Les modèles de 1950 arboraient le fameux nez en forme de balle.

1950 était également l’année du design bullet-nose, sans doute le Studebaker le plus reconnaissable jamais fabriqué. Le bullet-nose a créé une certaine agitation lorsqu’il a été introduit, suscitant à la fois des éloges et de l’humour. Les nez de balle étaient présents sur la Tucker 48 et la Ford 49, suggérant que Studebaker avait copié le thème. En réalité, les designers de Loewy avaient préparé des dessins conceptuels dès 41 et une maquette avait été construite pendant la guerre en 43. Le nez pointu de Ford trouve en fait son origine dans le studio de South Bend de Loewy, où Robert Bourke et Holden Koto, travaillant en parallèle, ont conçu le nez pointu de Ford pour 1949. Au final, le public semble l’adorer car la production de Studebaker atteint un pic cette année-là avec 268 229 voitures, le plus grand nombre de voitures que la société ait jamais construites en une seule année.

1951 est chargée d’anticipation. L’année suivante serait le centenaire de Studebakers et les préparatifs étaient bien avancés, mais la grande nouvelle pour l’instant était un nouveau moteur. Dans sa 99e année, Studebaker a introduit son premier V-8 à soupapes en tête. Initialement proposé sur la Commander 51, le nouveau moteur déplaçait 232 pouces cubes et développait 120 chevaux. Le public a adoré ce moteur haute performance et les ventes de la Commander ont été naturellement très élevées. La production totale de cette année-là a cependant diminué. En fait, les chiffres de vente pour 1951 présentent un paradoxe. Pour la première fois de son histoire, Studebaker a dépassé les 500 000 000 $ de chiffre d’affaires, mais les bénéfices sont tombés à 12 500 000 $, soit la moitié du montant net de l’année précédente. Cela était dû en partie au contrôle des prix en temps de guerre, mais surtout, une part importante du chiffre d’affaires de l’année provenait de contrats gouvernementaux. Ce n’est qu’a posteriori que nous pouvons voir le début d’une tendance qui mènerait à la chute. Pour l’instant cependant, tout semblait aller bien et l’année à venir apporterait une étape importante et une célébration.



Studebaker a introduit un nouveau style de carrosserie élégant pour son centenaire. La photo montre la Commander Starliner 52 V8.

Avec l’arrivée de 1952, Studebaker célèbre ses 100 premières années d’activité. Raymond Loewy et Robert Bourke avaient prévu de présenter un tout nouveau design pour l’année du centenaire, mais des retards ont nécessité d’opter pour un design plus conventionnel. Néanmoins, la fête continue et les successeurs des frères Studebaker et les citoyens de South Bend célèbrent cette étape avec enthousiasme. Des défilés sont organisés, des livres sont écrits et des souvenirs de toutes sortes sont distribués. Studebaker fournit même la voiture de tête pour l’Indianapolis 500. À l’université de Notre Dame, une célébration a donné lieu à une multitude d’orateurs et une chorale a chanté Rolling Along for a Hundred Years, écrit pour l’occasion. Les personnes qui composaient alors Studebaker étaient à juste titre fières d’en être arrivées là. Sur les 5 000 constructeurs de wagons qui constituaient la concurrence de Studebaker, seule Studebaker a survécu. Et, au cours de son premier siècle d’existence, Studebaker avait vendu pour 6 milliards de dollars de véhicules pour un bénéfice de 300 millions de dollars. Les gens de Studebaker se tenaient fièrement prêts à s’embarquer pour un autre 100 ans.




Le logo du centenaire de Studebaker.

La tendance inquiétante de l’année précédente allait se poursuivre en 1952. En apparence, tout semble aller bien. Les ventes totales de l’entreprise ont atteint un record de 586 000 000 $ cette année-là. Mais sous cette apparente prospérité, les ventes d’automobiles continuent de s’effondrer et les bénéfices ne s’élèvent qu’à 14 300 000 dollars. Les contrats gouvernementaux sont toujours à l’origine des chiffres de vente élevés. Au cours du siècle dernier, les contrats gouvernementaux ont toujours permis à l’entreprise de se développer et, en effet, nombre de ces contrats sont arrivés à des moments cruciaux pour Studebaker. Dans le passé cependant, Studebaker avait toujours mis fin aux contrats gouvernementaux et était retourné exclusivement à la production de véhicules dès qu’ils le pouvaient.
Le déclin et la chute de Studebaker
1953 – 1966
Studebaker avait une longue tradition de survie et avait traversé de nombreuses calamités au fil des ans. Pourtant, alors que l’euphorie du centenaire s’estompe, l’entreprise est confrontée à une situation plus dangereuse que jamais. Les ventes record de 1950 avaient fortement chuté en 1953-54. La part de marché de Studebaker est en baisse et les maigres bénéfices se transforment en pertes. Depuis 1950, le conseil d’administration de Studebaker a rejeté à plusieurs reprises les demandes de Vance de moderniser les installations de l’usine et a préféré verser des dividendes gracieux. Ford et GM, en revanche, dépensaient des sommes considérables pour leur modernisation. Les coûts de main-d’œuvre de Studebaker ajoutent de l’huile sur le feu. Leurs employés étaient les mieux payés de l’industrie et bien que l’entreprise ait toujours entretenu de bonnes relations avec la main-d’œuvre, le traitement plus qu’équitable de Studebaker à l’égard de sa main-d’œuvre paralysait désormais l’entreprise.
Studebaker n’était pas le seul constructeur automobile dont les bénéfices avaient diminué ; tous les fabricants indépendants se retrouvaient dans des circonstances similaires. Alors qu’ils avaient bénéficié des années d’après-guerre, ils étaient désormais confrontés à une crise. La seule solution était la fusion. En 1953, Kaiser et Willys-Overland unissent leurs forces et se concentrent sur la production de la Jeep. Puis Hudson et Nash ont fusionné pour former American Motors. Studebaker aussi envisageait une fusion.


Les modèles de 53 étaient parmi les plus élégants jamais produits par Studebaker.

Sur le plan positif, la Commander ’53 a fait sensation lors de sa révélation. Les lignes intemporelles de ce magnifique véhicule étaient la création de Robert Bourke, le designer en chef de Loewy à South Bend et la nouvelle voiture était basse, élégante et aérodynamique. Les périodiques de l’industrie ont fait l’éloge du design “européen” avant-gardiste et les yeux étaient plus que levés chez GM.

En 1954, Studebaker et Packard ont commencé à discuter de la possibilité de fusionner, mais il est rapidement devenu clair que si Packard était en faveur d’une fusion, ils n’iraient pas de l’avant tant que Studebaker n’aurait pas réduit ses coûts de main-d’œuvre. Le problème qui se pose est double. Les Studebaker sont plus chères que leurs homologues Ford/GM et les employés de Studebaker reçoivent en moyenne des salaires 20% plus élevés que le reste de l’industrie. De plus, des rapports suggèrent que la qualité des modèles 53 tant vantés laisse à désirer. La situation du travail avait besoin d’une révision majeure.
En 1954, les négociations de travail les plus longues et les plus âpres de la Studebaker Corporation ont commencé. La direction pensait que la survie même de Studebaker était dans la balance, mais elle devait convaincre les travailleurs. Au cours des négociations, la direction prend une mesure sans précédent en ouvrant les livres de comptes de l’entreprise aux travailleurs. Il est clair que les coûts doivent être réduits. Après trois mois de négociations, un accord est conclu qui réduit les salaires de 18%. Les travailleurs avaient insisté pour obtenir des concessions afin de compenser les réductions, mais lorsque les travailleurs ont été informés du contrat, tout a basculé et le contrat a été rejeté. La direction a riposté en déclarant son intention de résilier le contrat, puis a publié des annonces dans les journaux de South Bend pour expliquer la position de l’entreprise. Une fois que la base a compris à quel point les coûts de main-d’œuvre étaient critiques pour la survie de Studebaker, ils ont voté pour accepter.


La négociation du nouveau contrat de travail a ouvert la voie à la fusion avec Packard. La Studebaker-Packard Corporation nouvellement organisée devait être dirigée par James J. Nance, chef de Packard, qui assumait les rôles de président et de PDG. Hoffman, qui était maintenant revenu de ses fonctions gouvernementales, devint président du conseil d’administration et Vance prit la présidence du comité exécutif.
Avant Packard, Nance avait dirigé GE Hotpoint où il avait fait passer Hotpoint d’un obscur fabricant d’appareils ménagers au numéro trois du marché. Les investisseurs et les observateurs pensaient que son leadership sans faille allait permettre à Studebaker de se redresser. Ce qu’il a rencontré à South Bend était une entreprise ancrée dans la tradition. Une tradition qui remontait aux frères Studebaker eux-mêmes, qui avaient toujours veillé à ce que leurs employés soient bien traités. Alors que Nance met en place les changements qu’il juge nécessaires, il se heurte à la résistance du personnel de Studebaker, y compris Vance et Hoffman. Tant que les changements de Nance concernaient le personnel de direction, il semblait être sur un terrain solide, mais les tentatives d'” améliorer ” les règles et les normes de travail parmi la base se heurtaient à une résistance et finissaient par alimenter des ralentissements, des arrêts de travail et une grève générale de 36 jours au début de 1955.

Même si la grève a été réglée, les travailleurs de Studebaker étaient toujours enragés par les changements que Nance continuait à chercher et de nombreuses grèves sauvages ont suivi. Les travailleurs de Studebaker étaient devenus si indisciplinés que lorsqu’il s’agissait de négocier un contrat, la direction internationale de l’AUW elle-même s’asseyait à la table des négociations. En fin de compte, Nance a obtenu ce qu’il voulait, moyennant quelques concessions, et le temps personnel a été réduit et la pratique de la supplantation éliminéeDans un syndicat, la supplantation est la pratique consistant à pourvoir un poste vacant avec la personne la plus ancienne qui suit. Cela crée à son tour un poste vacant lorsque cette personne monte en grade, etc, etc…



Le Golden Hawk de 1956.

Nance avait maintenant la situation de la main-d’œuvre plus ou moins à son goût mais l’entreprise continuait sur une spirale descendante perdant 29 000 000 $ en 1955. Les Studebaker étaient toujours plus chères que leurs homologues Ford/GM, mais elles n’avaient pas les caractéristiques nécessaires pour compenser cette différence. Dans un souci d’économie, les modèles 56 présentent un lifting superficiel par rapport aux modèles 55 et introduisent un modèle entièrement nouveau, la Hawk conçue par Loewy. Cela n’a servi à rien. Lorsque les chiffres de vente du premier trimestre 1956 sont disponibles, il est évident que la crise s’est aggravée. Pour ajouter au dilemme, le lucratif contrat de moteurs à réaction avec le ministère de la Défense a été annulé. Les choses étaient devenues si sombres que la possibilité d’une liquidation et d’une faillite n’était que trop réelle. L’administration Eisenhower a même exprimé son inquiétude quant à la situation. Eisenhower n’était pas disposé à revenir sur l’annulation du contrat de moteurs à réaction, mais il a veillé à ce que Studebaker reçoive une commande de 5 000 camions.
En avril 1956, un panel de consultants a conseillé à Nance de liquider. Cela a précipité des réunions de haut niveau à Détroit et à Washington auxquelles participaient, entre autres, le secrétaire à la Défense, le secrétaire au Trésor, Curtis-Wright et plusieurs sociétés d’investissement. Des semaines de discussions ont finalement abouti à une solution. En plus d’un nouveau financement provenant de plusieurs banques et compagnies d’assurance, Curtis-Wright accepte de superviser la gestion de Studebaker-Packard et reçoit l’option d’acheter 5 millions d’actions non émises de S-P ; une nouvelle filiale chargée des contrats de défense, Utica-Bend, est créée ; enfin, Studebaker-Packard obtient les droits de distribution de Daimler-Benz. Tout cela a été fait sans l’approbation des actionnaires, une démarche manifestement illégale motivée par l’urgence. Lorsque la poussière retombe, James Nance, Harold Vance et Paul Hoffman, entre autres, démissionnent de Studebaker-Packard. Nance n’était chez Studebaker que depuis seize mois et la brièveté de son mandat fait encore débat. Certains soulignent ses réalisations, la rupture du contrat de travail, la réduction des salaires et la réduction du personnel de direction comme des mesures positives. D’autres insistent sur le fait qu’il a violé l’entreprise en détruisant une fière tradition et qu’il a laissé l’entreprise dans un état bien pire que celui dans lequel il l’a trouvée.

Harold Churchill, un ingénieur de Studebaker depuis trente ans, a pris les rênes de Nance. Son approche sera très différente de celle de son prédécesseur. Il éloigne l’entreprise de la “concurrence frontale avec les trois grands”. En 1957, il présente la Scotsman, une Champion dépouillée sans accessoires, et la vend à un prix inférieur à celui de toutes les autres voitures comparables sur le marché. Elle devient rapidement le meilleur vendeur de Studebaker. Encouragé par cette approche, Churchill décide de faire le même pari qui a sauvé Studebaker pendant la dépression. Une voiture à bas prix. En 1939, la Champion avait ramené Studebaker au rang de numéro un indépendant. Fait intéressant, Churchill avait travaillé sur le projet de la Champion.



On espérait que la Lark à bas prix sauverait Studebaker. Représentée ici, une Lark de 1960.

À la fin de l’année 1958, la nouvelle ” voiture économique ” fut présentée au public. La Lark, était d’un prix abordable et attrayante et les ventes ont été rapides. La popularité croissante de la Hawk combinée à la nouvelle Lark augmenta la part de Studebaker et mit l’entreprise dans le noir une fois de plus. South Bend est en liesse, car leur entreprise est à nouveau sortie du gouffre et 3 000 emplois ont été créés à l’usine. Le conseil d’administration se rendit compte qu’il s’agissait d’une victoire temporaire et s’attendait à ce que les ventes chutent une fois que les Big Three auraient introduit des voitures à bas prix.
En vue de cette embellie, la société refinança rapidement sa dette et mit en marche une nouvelle stratégie de survie. Pas nécessairement la survie des voitures Studebaker mais de la société elle-même. Il était évident que Studebaker ne pouvait plus être compétitive dans le secteur automobile comme elle l’avait été auparavant. La clé de la survie de la société résidait dans la diversification.
La direction était fortement divisée sur les questions clés de la diversification et, par conséquent, le processus ne s’est pas déroulé sans heurts. Certains estimaient que Studebaker devait continuer à fabriquer des voitures tout en se diversifiant. D’autres pensaient que Studebaker était condamnée en tant que constructeur automobile et qu’elle devait tout miser sur l’acquisition d’autres entreprises. Les différences ont conduit à des chamailleries puis à une franche hostilité. On ne peut qu’imaginer ce à quoi une vision plus unifiée aurait pu conduire en termes de nombre et de qualité des entreprises acquises.
Après quatre ans de diversification, les avoirs de Studebaker comprenaient, entre autres –

STP, Additifs pour huile moteur
Clarke Floor Machines
Gravely Tractors
Onan, moteurs et générateurs
Schaefer, Réfrigération commerciale
Studebaker of Canada, fabrication d’automobiles
Studegrip, crampons pour pneus
Franklin, appareils électroménagers

À la fin de 1960, alors que les bénéfices frôlent tout juste le noir, le conseil d’administration élit Sherwood Egbert comme PDG, un ancien officier de la marine qui s’était distingué chez McCulloch Corporation. Tout au long de son mandat chez Studebaker, il a été gêné par une bataille continue contre le cancer .
Egbert était jeune et arrogant et a tenté de se présenter comme étant concerné par la base. Ils n’étaient pas impressionnés. Egbert semblait chanter le même mantra que ceux qui l’ont précédé – le travail doit faire des concessions dans l’intérêt de la survie. Il est compréhensible qu’ils aient l’impression d’avoir déjà entendu cela. Le 1er janvier 1962, les travailleurs de Studebaker se lancent dans la plus longue grève de l’histoire de l’entreprise. Egbert et le conseil d’administration tiennent bon. Après 38 jours, le syndicat céda et n’eut que peu de résultats pour leurs efforts.





Egbert, qui n’avait aucune expérience préalable dans l’industrie automobile, a maintenu les chaînes de montage en marche alors que de nombreux membres de la direction voulaient arrêter la production. Il était déterminé à maintenir en vie la ligne automobile de Studebaker et a conçu un plan audacieux qui représentait le dernier espoir de Studebaker. Un plan qui semblait incrédule. En plus d’occuper le bas de gamme du marché des prix, il pense que Studebaker devrait également faire une offre sur le marché des performances. Dans ce but, il engagea le designer Raymond Loewy et développa l’Avanti. Elle est présentée au printemps 62 et une fois de plus, Studebaker est à l’avant-garde du design automobile. L’enthousiasme suscité par l’Avanti dans les publications spécialisées et les salons de l’automobile a été annulé lorsque Studebaker a rencontré des problèmes de production et que les livraisons ont pris du retard. L’Avanti était mécaniquement saine et, en fait, Andy Granatelli a établi 29 nouveaux records du monde de vitesse sur terre pour des voitures de série, sorties de la salle d’exposition, dans l’Avanti. Le problème a été rencontré lorsque les ouvriers ont tenté d’assembler les pièces de carrosserie en fibre de verre, ce dont Studebaker n’avait aucune expérience. Les premières Avanti de production étaient si mal ajustées que la lunette arrière a sauté à grande vitesse.

Luttant contre le cancer tout au long de son mandat chez Studebaker, Egbert a vaillamment essayé de maintenir la ligne de voitures de Studebaker en vie. Cependant, à la fin de l’année 63, Egbert était en congé médical permanent et il était évident, d’après les récents chiffres de vente, que les automobiles n’étaient plus viables pour la société. Le conseil d’administration avait prévu d’annoncer la fermeture de l’usine de South Bend fin décembre, mais il a été devancé le 9 décembre par le South Bend Tribune qui avait eu vent du projet. Une conférence de presse a été convoquée au cours de laquelle il a été confirmé que l’usine fermerait, mais, ont ajouté les dirigeants, l’usine de Hamilton, en Ontario, continuerait de fabriquer des Larks. Le 20 décembre 1963, la dernière Studebaker produite à South Bend, une Lark Daytona rouge, sort des chaînes de production. Un peu plus de deux ans plus tard, l’usine de Hamilton cesse également de produire des véhicules Studebaker, mettant ainsi fin à une longue tradition. La poursuite de la fabrication de voitures au Canada avait été un stratagème du conseil d’administration de Studebaker pour contourner ses obligations envers les concessionnaires.
Epilogue
Bien que les chaînes de montage soient devenues silencieuses, Studebaker a continué sous la forme d’un groupe d’investissement fermé. Comme le poisson qui est avalé par un plus gros poisson, qui à son tour est avalé par un plus gros poisson, ce qui restait de Studebaker est passé d’acheteur en acheteur jusqu’à sa disparition. Il est maintenant revenu sous la forme de Studebaker-Worthington Leasing. Cependant, le lien de sang entre Studebaker Corporation et Studebaker-Worthington est si ténu qu’il peut difficilement être considéré comme un descendant.
La fin de Studebaker n’a pas été un combat héroïque jusqu’à la mort, mais une scène de retraite ignominieuse dans laquelle le général et son personnel sont sauvés et l’armée est perdue. Les dirigeants de Studebaker, à mon avis, étaient plus soucieux de profiter de l’aubaine que de préserver le fabricant d’automobiles pour lequel ils travaillaient. On peut se demander ce qui aurait pu se passer s’ils avaient concentré leur énergie sur la vente de voitures et le maintien des chaînes de montage ouvertes. L’esprit du “tout ou rien” dont ont fait preuve Harold Vance et Paul Hoffman pendant la dépression pourrait bien avoir sauvé l’entreprise une nouvelle fois dans les années 60.


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