Studebaker 100 – Geschiedenis van Studebaker

De Tweede Wereldoorlog en daarna – De oorlogsinspanningen en de naoorlogse bloei
1940 – 1952
Tegen het einde van 1939 begon de welvaart in Amerika te verbeteren naarmate het land zich gestaag herstelde van de depressie. De werkgelegenheid nam toe en het optimisme keerde terug in het dagelijks leven. Bij Studebaker had het doorslaande succes van de Champion het bedrijf nieuw leven ingeblazen. In de rest van de wereld was de situatie echter ernstig. Hitlers legers trokken over Europa, terwijl de Japanners Azië en de Stille Oceaan verorberden.




1942 was het laatste jaar voor personenauto’s voordat Studebaker zich op de oorlogsproductie ging richten.

Er kwamen weer buitenlandse orders voor oorlogsbenodigdheden binnen in South Bend. In 1939 verkocht Studebaker grote aantallen K30 trucks van drie ton aan Frankrijk, België en Nederland, die ze aanpasten voor militair gebruik tot de val van het continent in 1940. Een groot aantal van deze Studebaker vrachtwagens werd door de Duitse strijdkrachten buitgemaakt bij de Slag om Duinkerken en velen van hen werden later omgebouwd om op synthetische brandstof te rijden. Ook China had vrachtwagens nodig, maar kocht chassis en monteerde hun eigen cabines en carrosserieën en gebruikte ze op de Birmaweg. Zelfs toen de spanningen opliepen, waren de meeste Amerikanen tegen het idee om betrokken te raken bij een buitenlandse oorlog. Ook het Congres verzette zich tegen elke suggestie van betrokkenheid, maar verhoogde voorzichtig de financiering van defensie. Met stijgende productiekosten en de zekerheid dat de civiele autoproductie zou worden teruggeschroefd, ging Vance actief op zoek naar militaire contracten. Toen de Amerikaanse regering verschillende autofabrikanten benaderde op zoek naar voorstellen voor militaire vrachtwagens, ontwierp Studebaker een vrachtwagen gebaseerd op hun M-serie en begin 1941 kreeg het bedrijf een contract om met de productie te beginnen. In december 1941, toen de modellen voor het volgende jaar net van de lopende band kwamen, was de vrede voor Amerika eindelijk voorbij.

Toen Amerika in het conflict belandde, verschoof de industriële basis van het land al snel naar het maken van oorlogswerktuigen. Studebaker’s bijdrage aan de oorlogsinspanning zou bestaan uit de productie van drie belangrijke onderdelen: vrachtwagens, vliegtuigmotoren en een klein rupsvoertuig, de Weasel. Kort voor de oorlog was Studebaker al begonnen met de beperkte productie van zijn US6 vrachtwagen voor het leger. Toen de productie van personenauto’s op 31 januari 1942 werd stopgezet, werd de productie van vrachtwagens opgevoerd tot 4.000 per maand in maart. De US6 trucks werden aangedreven door een zescilinder Hercules motor en werden geproduceerd in vier- en zeswielaangedreven versies. Tussen 1941 en 1945 werden 200.000 van deze robuuste voertuigen gebouwd voor het Amerikaanse en het Sovjetleger en ongeveer de helft van de Studebakers trucks ging naar de Sovjet-Unie in het kader van Lend Lease. Ze waren daar zo talrijk dat ‘Studebaker’ Russisch slang werd voor vrachtwagen.



De US6 speelde een grote rol in de oorlogsproductie van Studebaker.

Voordat Amerika aan de oorlog begon, had Studebaker met de regering een contract gesloten voor de productie van grote aantallen van de Wright Cyclone R-1820 radiaalmotor. Omdat in de laatste maanden voor de oorlog de nood hoog werd geacht, financierde de regering de bouw van drie nieuwe fabrieken, die in South Bend, Fort Wayne en Chicago zouden worden gevestigd. Tegen juni 1942 was de fabriek in South Bend klaar en volledig operationeel. De 1.200 pk sterke motoren, die onder licentie werden gebouwd, werden gebruikt in de beroemde Boeing B-17 Flying Fortress
Boeing B-17 Flying Fortress
. Studebakers productie van deze cruciale motoren zou aan het eind van de oorlog 63.000 bedragen.


Werklui zetten een stermotor voor de B-17 Flying Fortress in elkaar.

De Wezel was oorspronkelijk bedoeld als sneeuwvoertuig. Het concept voor de Weasel ondervond in het begin weerstand, maar werd uiteindelijk goedgekeurd met de hulp van Dwight Eisenhower, toen in de War Plans Division. Toen Studebaker in mei 1942 het contract kreeg, ging men onmiddellijk aan de slag. Gebruikmakend van een Champion 6 cilinder motor en andere auto-onderdelen, droeg de eerste versie de legeraanduiding M28. De eerste reacties op de Weasel waren lauw omdat de rijeigenschappen in de sneeuw twijfelachtig waren en hij vaak zijn sporen naliet. Toen men echter ontdekte dat het kleine voertuig bijna overal mee naartoe kon, werden de legerofficials aangemoedigd. Studebaker begon met het herontwerpen van het voertuig, waarbij de motor van achter naar voren werd verplaatst en andere ontwerpfouten werden verbeterd. De nieuwe versie, de M29, werkte uitstekend op alle terreinen. Gebruikt in Europa en de Pacific, vertrouwde het leger zwaar op de Weasel en zette het gebruik ervan na de oorlog voort. De laatste versie, de M29C, was amfibisch en werd veel gebruikt in de Pacific. Op VJ-dag waren er meer dan 15.000 Weasels gebouwd.


Een door Studebaker gebouwde M-29 Weasel.

Toen het einde van de oorlog naderde, begon de industrie zich voor te bereiden op de vrede. Studebakers naoorlogse overgang begon echter lang voor het einde van de vijandelijkheden. Studebaker realiseerde zich dat de eerste autofabrikant die een geheel nieuw model zou aanbieden, aanzienlijke voordelen zou behalen en stelde zich ten doel om de eerste te zijn, en over de wijsheid van deze strategie is lang gediscussieerd. De tegenstanders van het besluit stellen dat Studebaker nog minstens een jaar of twee winst had moeten maken met de opgewarmde modellen uit 1942.

Al in 1943 werden enkele personen in het bedrijf belast met het ontwerp en de planning voor de ‘omschakeling’ naar personenauto’s. Men realiseerde zich dat het maken van gereedschappen voor het nieuwe model tijd zou kosten en niet kon worden voltooid zolang de oorlog nog gaande was. Daarom werd besloten aanvankelijk de modellen van 1942 te produceren met oppervlakkige wijzigingen, totdat met de voorbereidingen voor een volledig nieuw model kon worden begonnen. Naarmate het einde van de oorlog naderde werd duidelijk dat 1947 het streefjaar zou worden voor een nieuw model.
In december 1945 werd de productie van civiele voertuigen hervat met de ’46 Skyway Champion, in werkelijkheid de herwerkte ’42. Studebaker produceerde iets meer dan 10.000 ’46’s voordat de lijnen drie maanden later werden gesloten om te beginnen met de voorbereidingen voor de ’47 productie run. In april 1946 werden de geheel nieuwe ’47s aangekondigd met de slogan “Verreweg de eerste met een naoorlogse auto”. Studebaker nam de styling van de carrosserie naar een nieuw domein met de ’47s en Raymond Loewy wordt gecrediteerd voor het algemene ontwerp van de pace setting ’47s. Echter, een deel van het detail ontwerp van de nieuwe Studebakers werd eigenlijk gedaan door Virgil Exner. Exner had gewerkt voor Loewy maar werd ontslagen toen hun ego’s botsten. Hoofdingenieur Roy E. Cole, die een hekel had aan Loewy, nam Exner stiekem in dienst en liet hem vanuit zijn huis werken. Om Exner’s succes te verzekeren, gaf Cole nep specificaties aan Loewy. Toen werd ontdekt dat veel van Loewy’s ontwerpen onjuiste afmetingen hadden, was het te laat om nog iets anders te doen dan Exner’s heimelijke ontwerp te gebruiken. Om Loewy tevreden te stellen, gaf Studebaker hem alle eer. Sommige bronnen suggereren dat vanaf de motorkap naar voren het ontwerp van Exner is.



Een 1947 Studebaker Starlight Champion Coupe. Kwam het of ging het?

Bij de ’47s werden de voorheen geprononceerde spatborden vervangen door een gestroomlijnde carrosserie en het passagierscompartiment van sommige modellen was voorzien van wrap around achterruiten. De nieuwe vorm inspireerde tot de beroemde opmerking dat je niet kon zien of hij kwam of ging. Zoals verwacht waren ze een hit bij het publiek en de vraag was fenomenaal. De totale verkoop voor 1947 bereikte $268.000.000 voor een winst van $9.100.000. Studebaker had een lange weg afgelegd sinds de ondercuratelestelling, veertien jaar eerder.
De directe naoorlogse jaren voor Studebaker zouden ongeëvenaard zijn in de geschiedenis van het bedrijf. Met stijgende winsten en een vraag die zijn weerga niet kende, moest de productiecapaciteit worden vergroot. In de naoorlogse jaren waren grondstoffen, vooral staal, nog steeds moeilijk te verkrijgen en daarom kocht Studebaker in 1947 de Empire Steel Corporation van Mansfield, Ohio. Datzelfde jaar werd een nieuwe fabriek aangekocht in Hamilton, Ontario en in 1948 werd een van de vliegtuigfabrieken, die tijdens de oorlog was gebruikt om bommenwerpermotoren te maken, omgebouwd voor de productie van voertuigen. 1948 zou ook een belangrijke verandering in het management brengen toen Paul Hoffman het bedrijf verliet voor een verlof van vijf jaar om aan het hoofd te komen van de Economic Cooperation Administration, een onderdeel van het Marshall Plan

Toen Truman Hoffman voor het eerst vroeg om bij de ECA te komen werken, twijfelde Hoffman en vertelde hij de president dat hij tijd nodig had om met familie en medewerkers te overleggen. Later die dag, voordat Hoffman kon bellen, kondigde Truman aan dat Paul Hoffman het nieuwe hoofd van de ECA zou worden, waarmee hij hem opriep. Tijdens Hoffman’s afwezigheid nam Vance de taken van zowel president als voorzitter van de raad van bestuur op zich. In 1950 was Amerika in oorlog in Korea en Studebaker ook. De Koreaanse oorlog zou niet de totale inspanning van het decennium ervoor zijn en voor de meeste Amerikanen ging het leven door zoals gewoonlijk. Studebaker’s aandeel in dat conflict zou bestaan uit het bouwen van militaire vrachtwagens en J-47 turbojet vliegtuigmotoren.



De 1950 modellen waren voorzien van de beroemde kogelneus.

1950 was ook het jaar van de kogelneus, misschien wel de meest herkenbare Studebaker ooit gemaakt. De kogelneus veroorzaakte nogal wat opschudding toen het werd geïntroduceerd, en veroorzaakte zowel lof als humor. Kogelneuzen waren te zien op de ’48 Tucker en ’49 Ford en deden vermoeden dat Studebaker het thema overnam. In werkelijkheid hadden Loewy’s ontwerpers al in ’41 concepttekeningen gemaakt en werd er tijdens de oorlog in ’43 een proefmodel gebouwd. De Ford kogelneus vindt zijn oorsprong in Loewy’s studio in South Bend waar Robert Bourke en Holden Koto, werkend aan de zijkant, de Ford kogelneus voor 1949 ontwierpen. Uiteindelijk leek het publiek er dol op te zijn, want de productie van Studebaker bereikte dat jaar een hoogtepunt met 268.229 auto’s, het meeste dat het bedrijf ooit in één jaar zou bouwen.
1951 was beladen met anticipatie. Het volgende jaar zou Studebakers eeuwfeest zijn en de voorbereidingen waren in volle gang, maar het grote nieuws voor nu was een nieuwe motor. In zijn 99ste jaar introduceerde Studebaker zijn eerste V-8 met bovenliggende kleppen. De nieuwe motor, die aanvankelijk werd aangeboden in de ’51 Commander, had een cilinderinhoud van 232 cubic inches en een vermogen van 120 pk. Het publiek was dol op de krachtige motor en de verkoop van de Commander liep dan ook storm. De totale productie liep dat jaar echter terug. In feite presenteerden de verkoopcijfers voor 1951, een paradox. Voor het eerst in zijn geschiedenis haalde Studebaker meer dan 500.000.000 dollar bruto, maar de winst daalde tot 12.500.000 dollar, de helft van het netto van de voorgaande jaren. Dit was gedeeltelijk te wijten aan de prijscontroles in oorlogstijd, maar belangrijker was dat een aanzienlijk deel van de verkoopopbrengsten van dat jaar afkomstig was van overheidscontracten. Pas achteraf kunnen we het begin zien van een trend die tot een uiteindelijke ondergang zou leiden. Voorlopig leek alles echter in orde en het komende jaar zou een mijlpaal en een viering brengen.



Studebaker introduceerde een slanke, nieuwe carrosseriestijl in zijn honderdjarig jubileumjaar. Afgebeeld is de 52 V8 Commander Starliner.

Met de komst van 1952 vierde Studebaker zijn eerste 100-jarig bestaan. Raymond Loewy en Robert Bourke waren van plan om een geheel nieuw ontwerp te introduceren voor het eeuwfeest, maar door vertragingen moest worden gekozen voor een meer conventioneel ontwerp. Niettemin ging de viering door en de opvolgers van de gebroeders Studebaker en de burgers van South Bend vierden de mijlpaal met enthousiasme. Er werden parades gehouden, boeken geschreven en allerlei memorabilia uitgedeeld. Studebaker leverde zelfs de volgauto voor de Indianapolis 500. Op de Universiteit van Notre Dame werd een viering gehouden met een groot aantal sprekers en een koor zong Rolling Along for a Hundred Years, dat voor de gelegenheid was geschreven. De mensen die toen Studebaker vormden, waren terecht trots dat ze zover waren gekomen. Van de 5000 wagenmakers waaruit Studebakers concurrentie bestond, overleefde alleen Studebaker. En in de loop van zijn eerste eeuw had Studebaker voor 6 miljard dollar aan voertuigen verkocht met een winst van 300 miljoen dollar. De mensen van Studebaker stonden trots klaar om aan nog eens 100 jaar te beginnen.



Het Studebaker Centennial logo.

De onheilspellende trend van het jaar ervoor zou zich in 1952 voortzetten. Op het eerste gezicht leek alles in orde. De totale verkoop voor het bedrijf bereikte dat jaar een record van 586.000.000 dollar. Maar onder de ogenschijnlijke voorspoed bleef de autoverkoop inzakken en de winst bedroeg slechts $14.300.000. Overheidscontracten zorgden nog steeds voor hoge verkoopcijfers. In de vorige eeuw hadden overheidscontracten het bedrijf altijd doen groeien en inderdaad, veel van deze contracten kwamen op cruciale momenten voor Studebaker. In het verleden had Studebaker echter altijd overheidscontracten beëindigd en zich weer volledig toegelegd op de productie van auto’s zodra dat mogelijk was.
De neergang en ondergang van Studebaker
1953 – 1966
Studebaker had een lange traditie van overleven en had door de jaren heen vele calamiteiten doorstaan. Maar toen de euforie van het eeuwfeest vervaagde, werd het bedrijf geconfronteerd met een situatie die gevaarlijker was dan het ooit was geweest. De recordverkoop van 1950 was sterk gedaald tegen 1953-54. Het marktaandeel van Studebaker was gedaald en de magere winst was nu omgeslagen in verlies. Sinds 1950 had het bestuur van Studebaker herhaaldelijk Vance’s verzoeken om modernisering van fabrieksfaciliteiten afgewezen en in plaats daarvan gracieuze dividenden uitgekeerd. Ford en GM, aan de andere kant, gaven enorme bedragen uit aan modernisering. De arbeidskosten van Studebaker gooiden nog meer roet in het eten. Hun werknemers waren de best betaalde in de industrie en hoewel het bedrijf altijd goede relaties met de arbeiders had gehad, was Studebakers meer dan eerlijke behandeling van zijn werknemers nu verlammend voor het bedrijf.

Studebaker was niet de enige autofabrikant waarvan de winsten waren gedaald; alle onafhankelijke fabrikanten bevonden zich in vergelijkbare omstandigheden. Waar zij in de naoorlogse jaren hadden geprofiteerd, stonden zij nu voor een crisis. De enige oplossing was fusie. In 1953 bundelden Kaiser en Willys-Overland hun krachten en concentreerden zich op de productie van de Jeep. Daarna fuseerden Hudson en Nash tot American Motors. Ook Studebaker keek naar een fusie.



De modellen van ’53 behoorden tot de meest stijlvolle van Studebaker ooit.

Aan de positieve kant was de ’53 Commander een sensatie toen hij werd onthuld. De tijdloze lijnen van dit prachtige voertuig waren de creatie van Robert Bourke, Loewy’s hoofdontwerper in South Bend en de nieuwe auto was laag, gestroomlijnd en aerodynamisch. Industrie-tijdschriften prezen het vooruitstrevende “Europese” ontwerp en de ogen waren meer dan geopend bij GM.
In 1954 begonnen Studebaker en Packard te praten over een mogelijke fusie, maar het werd al snel duidelijk dat, hoewel Packard voorstander was van een fusie, zij niet verder zouden gaan voordat Studebaker haar arbeidskosten omlaag zou brengen. Het probleem was tweeledig. Studebakers waren duurder dan hun Ford / GM tegenhangers en Studebaker werknemers kregen gemiddeld 20% hogere lonen dan de rest van de industrie. Bovendien kwamen er nu rapporten binnen waaruit bleek dat de kwaliteit van de veelgeroemde ’53 modellen te wensen overliet. In 1954 begonnen de langste en bitterste arbeidsonderhandelingen bij de Studebaker Corporation. Het management geloofde dat het voortbestaan van Studebaker op het spel stond, maar zij moesten de arbeiders overtuigen. Tijdens de gesprekken nam het management de ongekende stap om de boeken van het bedrijf open te stellen voor de arbeiders. Het was duidelijk dat de kosten verlaagd moesten worden. Na drie maanden onderhandelen werd een overeenkomst bereikt die de lonen met 18% verminderde. De werknemers hadden aangedrongen op concessies om de loonsverlagingen te compenseren, maar toen de werknemers over het contract werden ingelicht, brak de hel los en werd het contract weggestemd. Het management nam wraak door te verklaren dat het van plan was het contract te beëindigen en publiceerde vervolgens advertenties in kranten in South Bend waarin het standpunt van het bedrijf werd uitgelegd. Toen de werknemers eenmaal begrepen hoe belangrijk de arbeidskosten waren voor het voortbestaan van Studebaker, stemden ze voor.

De onderhandelingen over de nieuwe arbeidsovereenkomst maakten de weg vrij voor een fusie met Packard. De nieuw georganiseerde Studebaker-Packard Corporation zou worden geleid door James J. Nance, hoofd van Packard, die de rol van president en CEO op zich nam. Hoffman, die nu was teruggekeerd van overheidsfuncties, werd voorzitter van de raad van bestuur en Vance werd voorzitter van het uitvoerend comité.

Vóór Packard had Nance leiding gegeven aan GE Hotpoint, waar hij Hotpoint had opgebouwd van een obscure apparatenmaker tot de nummer drie op de markt. Zowel investeerders als waarnemers dachten dat zijn no-nonsense leiderschap Studebaker zou veranderen. Wat hij aantrof in South Bend was een bedrijf met een rijke traditie. Een traditie die terugging tot de gebroeders Studebaker zelf, die er altijd op hadden toegezien dat hun werknemers goed werden verzorgd. Toen Nance de in zijn ogen noodzakelijke veranderingen doorvoerde, stuitte hij op verzet van het personeel van Studebaker, waaronder Vance en Hoffman. Zolang Nance’s veranderingen het leidinggevend personeel betroffen, leek hij op goede voet te staan, maar pogingen om de arbeidsregels en -normen te “verbeteren” stuitten op verzet en leidden uiteindelijk tot vertragingen, werkonderbrekingen en een algemene staking van 36 dagen begin 1955.
Hoewel de staking werd beëindigd, waren de Studebaker arbeiders nog steeds woedend over de veranderingen die Nance bleef nastreven en er volgden talrijke wilde stakingen. De Studebaker arbeiders waren zo onhandelbaar geworden dat toen het tijd werd om over een contract te onderhandelen, de Internationale AUW leiding zelf aan de onderhandelingstafel zat. Uiteindelijk kreeg Nance zijn zin, met enkele concessies, en werd de persoonlijke tijd verkort en de praktijk van “bumping” afgeschaftIn een vakbond is “bumping” de praktijk om een vacante baan op te vullen met de meest senior persoon in de volgende rij. Dit creëert op zijn beurt een vacature als die persoon hogerop komt, enz, enz.



De Golden Hawk van 1956.

Nance had nu de arbeidssituatie min of meer naar zijn zin, maar het bedrijf bleef in een neerwaartse spiraal zitten en verloor $29.000.000 in 1955. Studebakers waren nog steeds duurder dan hun Ford / GM tegenhangers, maar misten alle voorzieningen om dat te compenseren. Als kostenbesparende maatregel kregen de ’56 modellen een oppervlakkige facelift ten opzichte van de ’55 modellen en werd één volledig nieuw model geïntroduceerd, de door Loewy ontworpen Hawk. Dit mocht niet baten. Toen de verkoopcijfers over het eerste kwartaal van 1956 bekend werden, werd duidelijk dat de crisis verergerd was. Om het dilemma nog groter te maken, werd het lucratieve contract voor straalmotoren met het ministerie van defensie geannuleerd. De zaken waren zo somber geworden dat de mogelijkheid van liquidatie en faillissement maar al te reëel werd. De regering Eisenhower uitte zelfs haar bezorgdheid over de situatie. Eisenhower was niet bereid de annulering van het contract voor de straalmotoren terug te draaien, maar zorgde er wel voor dat Studebaker een order voor 5.000 vrachtwagens kreeg.

In april 1956 adviseerde een panel van consultants Nance om tot liquidatie over te gaan. Dit leidde tot vergaderingen op hoog niveau in Detroit en Washington met onder meer de minister van Defensie, de minister van de Schatkist, Curtis-Wright en verschillende investeringsmaatschappijen. Weken van overleg leidden uiteindelijk tot een oplossing. Naast nieuwe financiering door verschillende banken en verzekeringsmaatschappijen stemde Curtis-Wright ermee in toezicht te houden op het management van Studebaker-Packard en kreeg het de optie 5 miljoen aandelen van niet uitgegeven S-P aandelen te kopen; er werd een nieuwe dochteronderneming opgericht voor de afhandeling van defensiecontracten, Utica-Bend; en tenslotte kreeg Studebaker-Packard distributierechten voor Daimler-Benz. Dit alles werd gedaan zonder goedkeuring van de aandeelhouders, een duidelijk illegale zet ingegeven door urgentie. Toen het stof was neergedaald, namen James Nance, Harold Vance en Paul Hoffman, samen met anderen, ontslag bij Studebaker-Packard. Nance was slechts zestien maanden bij Studebaker geweest en zijn korte ambtstermijn is nog steeds onderwerp van discussie. Sommigen wijzen op zijn prestaties, het breken van de arbeidsovereenkomst, het verlagen van de lonen en het afslanken van het leidinggevend personeel als positieve stappen. Anderen beweren dat hij het bedrijf verkrachtte door een trotse traditie te vernietigen en dat hij het bedrijf in een veel slechtere staat achterliet dan hij het aantrof.
Harold Churchill, een dertig jaar oude Studebaker ingenieur, nam de teugels van Nance over. Zijn aanpak zou veel anders zijn dan die van zijn voorganger. Hij stuurde het bedrijf weg van “rechtstreekse concurrentie met de grote drie.” In 1957 introduceerde hij de Scotsman, een uitgeklede Champion zonder accessoires, met een prijs die lager was dan die van alle vergelijkbare modellen op de markt. Het werd al snel Studebaker’s bestseller. Aangemoedigd door deze aanpak, besloot Churchill dezelfde gok te wagen die Studebaker tijdens de depressie had gered. Een laag geprijsde auto. In 1939 had de Champion Studebaker teruggebracht tot de nummer één onafhankelijke. Interessant is dat Churchill aan het Champion-project had gewerkt.



Het was te hopen dat de laaggeprijsde Lark Studebaker zou redden. Hier te zien, een Lark uit 1960.

Aan het eind van 1958 werd de nieuwe ‘economy car’ aan het publiek voorgesteld. De Lark, was betaalbaar geprijsd en aantrekkelijk en de verkoop was levendig. De stijgende populariteit van de Hawk in combinatie met de nieuwe Lark verhoogde het aandeel van Studebaker en bracht het bedrijf weer in de zwarte cijfers. South Bend was jubelend omdat hun bedrijf weer uit het slop was geraakt en er 3.000 banen in de fabriek waren vrijgekomen. De directie besefte dat dit een tijdelijke overwinning was en verwachtte dat de verkoop zou dalen zodra de Grote Drie laaggeprijsde auto’s zouden introduceren.

Met het oog op deze opleving herfinancierde de onderneming snel haar schulden en zette een nieuwe overlevingsstrategie in gang. Niet noodzakelijkerwijs het overleven van Studebaker auto’s, maar het bedrijf zelf. Het was duidelijk dat Studebaker niet langer kon concurreren in de automobielindustrie zoals het ooit had gedaan. De sleutel tot het voortbestaan van het bedrijf lag in diversificatie.
Het management was sterk verdeeld over de belangrijkste kwesties van diversificatie en als gevolg daarvan verliep het proces niet soepel. Sommigen vonden dat Studebaker door moest gaan met het maken van auto’s en tegelijkertijd moest diversifiëren. Anderen vonden dat Studebaker als autofabrikant ten dode was opgeschreven en alles moest steken in het overnemen van andere bedrijven. De verschillen leidden tot gekibbel en openlijke vijandigheid. Men kan zich alleen maar voorstellen waartoe een meer eensgezinde visie zou hebben geleid in termen van aantal en kwaliteit van de overgenomen bedrijven.
Na vier jaar diversificatie omvatte Studebaker’s holdings onder andere –

STP, Motorolie additieven
Clarke Floor Machines
Gravely Tractors
Onan, Motoren en Generatoren
Schaefer, Commercial Refrigeration
Studebaker of Canada, Automobile Manufacturing
Studegrip, Tire Studs
Franklin, Appliances

Eind 1960, met een winst die maar net in de zwarte cijfers dreigde te komen, koos de raad van bestuur Sherwood Egbert als CEO, een voormalig officier van de marine die zich had onderscheiden bij McCulloch Corporation. Gedurende zijn ambtsperiode bij Studebaker werd hij gehinderd door een voortdurende strijd tegen kanker.
Egbert was jong en verwaand en probeerde zich te presenteren als begaan met de gewone mensen. Zij waren niet onder de indruk. Egbert leek dezelfde mantra te zingen als degenen die voor hem kwamen – de arbeiders moeten concessies doen in het belang van overleven. Begrijpelijk, ze voelden dat ze dit al eerder hadden gehoord. Op 1 januari 1962 begonnen de Studebaker arbeiders aan de langste staking in de geschiedenis van het bedrijf. Egbert en de directie hielden voet bij stuk. Na 38 dagen gaf de vakbond toe en hadden ze weinig beloning voor hun inspanningen.





Egbert, die geen eerdere ervaring in de auto-industrie had, hield de assemblagelijnen draaiende toen velen in het management de productie wilden stopzetten. Hij was vastbesloten de autolijn van Studebaker in leven te houden en vatte een gedurfd plan op dat Studebakers laatste hoop was. Een plan dat ongeloofwaardig leek. Naast het bezetten van het lage prijssegment, vond hij dat Studebaker ook een bod moest doen op de prestatiemarkt. Daartoe nam hij de hulp in van ontwerper Raymond Loewy en ontwikkelde de Avanti. Hij werd geïntroduceerd in het voorjaar van ’62 en opnieuw stond Studebaker in de voorhoede van het auto-ontwerp. De opwinding die de Avanti teweegbracht in vakbladen en autoshows werd teniet gedaan toen Studebaker productieproblemen kreeg en de leveringen achterliepen. De Avanti was mechanisch in orde en in feite vestigde Andy Granatelli 29 nieuwe wereldsnelheidsrecords voor standaard, uit de showroom komende auto’s in de Avanti. Het probleem ontstond toen arbeiders probeerden de fiberglas carrosseriedelen in elkaar te zetten; iets waar Studebaker geen ervaring mee had. De vroegste productie Avanti’s waren zo slecht gemonteerd, dat de achterruit er bij hoge snelheid uit sprong.

Worstelend met kanker gedurende zijn hele dienstverband bij Studebaker, probeerde Egbert dapper om Studebaker’s autolijn in leven te houden. Eind ’63 was Egbert echter permanent met ziekteverlof en uit de recente verkoopcijfers bleek dat auto’s niet langer levensvatbaar waren voor het bedrijf. De directie was van plan de sluiting van de fabriek in South Bend eind december aan te kondigen, maar werd op 9 december overrompeld door de South Bend Tribune die lucht had gekregen van het plan. Er werd een persconferentie belegd waar werd bevestigd dat de fabriek zou sluiten, maar, zo voegden leidinggevenden eraan toe, de fabriek in Hamilton, Ontario zou doorgaan met het maken van Larks. Op 20 december 1963 rolde de laatste in South Bend geproduceerde Studebaker, een rode Lark Daytona, van de band. Iets meer dan twee jaar later stopte ook de fabriek in Hamilton met de productie van Studebaker voertuigen, waarmee een lange traditie tot een einde kwam. De voortzetting van de productie van auto’s in Canada was een list van de directie van Studebaker om hun verplichtingen jegens de dealers te ontlopen.
Epiloog
Hoewel het stil was geworden op de assemblagelijnen, ging Studebaker verder in de vorm van een gesloten investeringsgroep. Zoals de vis die wordt opgeslokt door een grotere vis, die op zijn beurt wordt opgeslokt door een grotere vis, ging wat overbleef van Studebaker van koper naar koper tot het verdween. Het is nu teruggekeerd in de vorm van Studebaker-Worthington Leasing. De bloedlijn van Studebaker Corporation naar Studebaker-Worthington is echter zo dun dat nauwelijks van een afstammeling kan worden gesproken.
Het einde van Studebaker was geen heroïsche strijd op leven en dood, maar een schandelijke aftocht waarbij de generaal en zijn staf worden gered en het leger verloren gaat. De rentmeesters van Studebaker waren, naar mijn mening, meer bezig met krijgen terwijl het goed gaat dan met het behoud van de autofabrikant waarvoor zij werkten. Men kan zich afvragen wat er gebeurd zou zijn als zij hun energie hadden gericht op het verkopen van auto’s en het openhouden van de assemblagelijnen. De ‘alles of niets’-mentaliteit die Harold Vance en Paul Hoffman tijdens de depressie aan de dag legden, zou het bedrijf in de jaren ’60 wel eens opnieuw gered kunnen hebben.


Meer illustraties


Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *