Studebaker 100 – Historia Studebakera

II wojna światowa i jej następstwa – wysiłek wojenny i powojenny boom
1940 – 1952
Pod koniec 1939 r. koniunktura w Ameryce zaczęła się poprawiać, a kraj stopniowo wychodził z depresji. Wzrastało zatrudnienie, a do codziennego życia powracał optymizm. W Studebakerze, spektakularny sukces modelu Champion tchnął w firmę nowe życie. Jednak na całym świecie sytuacja była poważna. Armie Hitlera przetaczały się przez Europę, podczas gdy Japończycy pochłaniali Azję i Pacyfik.




1942 był ostatnim rokiem dla pojazdów osobowych, zanim Studebaker przestawił się na produkcję wojenną.

Zagraniczne zamówienia na dostawy wojenne ponownie napływały do South Bend. W 1939 roku Studebaker sprzedał duże ilości trzytonowych ciężarówek K30 do Francji, Belgii i Holandii, które przystosowały je do użytku wojskowego aż do upadku kontynentu w 1940 roku. Wiele z tych ciężarówek Studebakera zostało zdobytych przez wojska niemieckie w bitwie pod Dunkierką, a wiele z nich zostało później przerobionych na zasilane paliwem syntetycznym. Chiny również potrzebowały ciężarówek, ale zakupiły podwozia, zamontowały własne kabiny i nadwozia i używały ich na drodze birmańskiej. Nawet w obliczu narastającego napięcia większość Amerykanów sprzeciwiała się pomysłowi zaangażowania się w obcą wojnę. Kongres również opierał się wszelkim sugestiom zaangażowania, ale ostrożnie zwiększał fundusze na obronę. Wobec rosnących kosztów produkcji i pewności, że produkcja samochodów cywilnych zostanie ograniczona, Vance aktywnie poszukiwał kontraktów wojskowych. Kiedy rząd Stanów Zjednoczonych zwrócił się do kilku producentów samochodów z prośbą o przedstawienie propozycji ciężarówek wojskowych, Studebaker stworzył ciężarówkę na bazie serii M i na początku 1941 r. otrzymał kontrakt na rozpoczęcie produkcji. W grudniu 1941 roku, gdy kolejne modele schodziły z linii montażowych, pokój dla Ameryki ostatecznie się skończył.

Gdy Ameryka przystąpiła do konfliktu, baza przemysłowa narodu szybko przestawiła się na produkcję narzędzi wojennych. Wkład Studebakera w wysiłek wojenny polegał na produkcji trzech podstawowych elementów: ciężarówek, silników lotniczych i małego pojazdu gąsienicowego o nazwie Łasica. Na krótko przed wybuchem wojny Studebaker rozpoczął ograniczoną produkcję ciężarówki US6 na potrzeby armii. Kiedy 31 stycznia 1942 r. wstrzymano produkcję samochodów osobowych, produkcja ciężarówek została przyspieszona i do marca osiągnęła poziom 4000 sztuk miesięcznie. Ciężarówki US6, napędzane sześciocylindrowym silnikiem Hercules, były produkowane w wersjach z napędem na cztery i sześć kół. W latach 1941-1945 zbudowano 200 000 tych wytrzymałych pojazdów dla armii amerykańskiej i radzieckiej, a około połowa ciężarówek Studebakers trafiła do Związku Radzieckiego w ramach umowy leasingu kredytowego. Było ich tam tak dużo, że “Studebaker” stał się rosyjskim slangiem oznaczającym ciężarówkę.



Samochody US6 miały duży udział w produkcji wojennej Studebakera.

Przed przystąpieniem Ameryki do wojny Studebaker podpisał z rządem kontrakt na produkcję dużej liczby silników radialnych Wright Cyclone R-1820. Ze względu na pilną potrzebę produkcji w ostatnich miesiącach przed wojną, rząd sfinansował budowę trzech nowych fabryk, które miały być zlokalizowane w South Bend, Fort Wayne i Chicago. Do czerwca 1942 roku fabryka w South Bend została ukończona i była w pełni gotowa do pracy. Zbudowane na licencji silniki o mocy 1200 koni mechanicznych zostały wykorzystane w słynnych samolotach Boeing B-17 Flying Fortress
Boeing B-17 Flying Fortress
. Do końca wojny produkcja tych krytycznych silników Studebakera miała osiągnąć 63 000 sztuk.


Pracownicy montują silnik promieniowy do B-17 Flying Fortress.

Łasica była pierwotnie pomyślana jako pojazd śnieżny. Koncepcja Łasicy spotkała się na początku z oporem, ale ostatecznie została zatwierdzona z pomocą Dwighta Eisenhowera, wówczas w Departamencie Planów Wojennych. Kiedy Studebaker otrzymał kontrakt w maju 1942 roku, natychmiast zabrał się do pracy. Wykorzystując 6-cylindrowy silnik Champion i inne komponenty samochodowe, pierwsza wersja nosiła oznaczenie wojskowe M28. Początkowe reakcje na Łasicę były słabe, ponieważ miała ona wątpliwe właściwości jezdne na śniegu i często zrzucała ślady. Kiedy jednak odkryto, że ten mały pojazd może dojechać niemal wszędzie, oficerowie armii zostali zachęceni. Studebaker zaczął go przeprojektowywać, przenosząc silnik z tyłu na przód i poprawiając inne wady konstrukcyjne. Nowa wersja, oznaczona jako M29, doskonale sprawdzała się w każdym terenie. Używana w Europie i na Pacyfiku, wojsko w dużej mierze polegało na Weaselach i kontynuowało ich użytkowanie po wojnie. Ostatnia wersja, M29C, była amfibią i znalazła szerokie zastosowanie na Pacyfiku. Do dnia VJ zbudowano ponad 15 000 Weaseli.


Zbudowany przez Studebakera M-29 Weasel.

Kiedy wojna zbliżała się ku końcowi, przemysł zaczął przygotowywać się do pokoju. Powojenna transformacja Studebakersa rozpoczęła się jednak na długo przed zakończeniem działań wojennych. Zdając sobie sprawę, że pierwszy producent samochodów, który zaoferuje całkowicie nowy model, odniesie znaczne korzyści, Studebaker postawił sobie za cel bycie pierwszym, a mądrość tej strategii była długo dyskutowana. Przeciwnicy tej decyzji twierdzą, że Studebaker powinien był zmaksymalizować zyski z rozgrzanymi modelami z 1942 r. przez co najmniej kolejny rok lub dwa.
Już w 1943 r. kilka osób w firmie zostało przydzielonych do projektowania i planowania “rekonwersji” do samochodów osobowych. Zdawano sobie sprawę, że produkcja narzędzi do nowego modelu wymaga czasu i nie może być zrealizowana w czasie trwania wojny. Postanowiono więc początkowo produkować modele z 1942 roku z powierzchownymi zmianami, dopóki nie będzie można rozpocząć przygotowań do całkowicie nowego modelu. W miarę zbliżania się końca wojny stało się jasne, że rok 1947 będzie rokiem docelowym dla nowego modelu.

W grudniu 1945 r. produkcja pojazdów cywilnych została wznowiona wraz z modelem ’46 Skyway Champion, w rzeczywistości przerobionym ’42. Studebaker wyprodukował nieco ponad 10.000 sztuk modelu ’46s, po czym trzy miesiące później zamknął linie produkcyjne, aby rozpocząć przygotowania do produkcji modelu ’47. W kwietniu 1946 r. zapowiedziano produkcję zupełnie nowych modeli ’47 pod hasłem “Pierwszy samochód powojenny”. W modelu ’47 Studebaker wprowadził stylizację nadwozia w nową dziedzinę, a Raymondowi Loewy’emu przypisuje się zasługę za ogólny projekt samochodu ’47. Jednakże, niektóre z detali projektowych nowych Studebakerów zostały wykonane przez Virgila Exnera. Exner pracował dla Loewy’ego, ale został zwolniony, gdy ich ego się zderzyło. Główny inżynier Roy E. Cole, który nie lubił Loewy’ego, zatrudnił Exnera po cichu, każąc mu pracować w swoim domu. Aby zapewnić Exnerowi sukces, Cole przekazał Loewy’emu fałszywe specyfikacje. Kiedy odkryto, że znaczna część projektu Loewy’ego miała nieprawidłowe wymiary, było już za późno, aby zrobić cokolwiek innego, niż wykorzystać ukryty projekt Exnera. Aby uspokoić Loewy’ego, Studebaker przyznał mu pełne uznanie. Niektóre źródła sugerują, że od osłony do przodu jest to projekt Exnera.



A 1947 Studebaker Starlight Champion Coupe. Nadjeżdżał czy odjeżdżał?

W modelu ’47 wcześniej wyraźne błotniki zostały zastąpione przez opływowe nadwozie, a przedział pasażerski w niektórych modelach posiadał tylne okna typu wrap around. Nowy kształt zainspirował słynny komentarz, że nie można powiedzieć, czy to nadchodzi lub idzie. Jak można się było spodziewać, były one hitem wśród publiczności, a popyt na nie był fenomenalny. Całkowita sprzedaż w 1947 roku wyniosła 268 000 000 dolarów, a zysk 9 100 000 dolarów. Studebaker przebył długą drogę od czasu przejęcia przez syndyka masy upadłościowej, czternaście lat wcześniej.
Bezpośrednie lata powojenne dla Studebakera nie miały sobie równych w historii firmy. Wraz z rosnącymi zyskami i wysokim jak nigdy popytem, należało zwiększyć moce produkcyjne. W latach powojennych surowce, zwłaszcza stal, były nadal trudne do zdobycia, w związku z czym Studebaker zakupił w 1947 r. firmę Empire Steel Corporation z Mansfield w stanie Ohio. W tym samym roku zakupiono nową fabrykę w Hamilton, Ontario, a w 1948 r. jeden z zakładów lotniczych, w których w czasie wojny produkowano silniki do bombowców, został przestawiony na produkcję pojazdów. Rok 1948 przyniósł również poważną zmianę w zarządzaniu firmą, kiedy Paul Hoffman opuścił firmę na pięcioletnim urlopie, aby stanąć na czele Economic Cooperation Administration, części Planu Marshalla

Kiedy Truman po raz pierwszy poprosił Hoffmana, aby dołączył do ECA, Hoffman był niezdecydowany i powiedział Prezydentowi, że potrzebuje czasu, aby przedyskutować to z rodziną i współpracownikami. Później tego samego dnia, zanim Hoffman mógł wykonać jakiekolwiek telefony, Truman ogłosił, że nowym szefem ECA będzie Paul Hoffman, tym samym powołując go na to stanowisko. Pod nieobecność Hoffmana, Vance przejął obowiązki zarówno prezesa, jak i przewodniczącego rady nadzorczej. W 1950 roku Ameryka była w stanie wojny w Korei, a wraz z nią Studebaker. Wojna koreańska nie była jednak takim samym wysiłkiem jak poprzednia dekada i dla większości Amerykanów życie toczyło się jak zwykle. Udział Studebakera w tym konflikcie polegał na budowaniu wojskowych ciężarówek i turboodrzutowych silników lotniczych J-47.



Modele z 1950 roku charakteryzowały się słynnym bullet nose.

1950 był również rokiem projektu “bullet-nose”, prawdopodobnie najbardziej rozpoznawalnego Studebakera, jaki kiedykolwiek powstał. Kula-nos wywołała spore poruszenie, gdy została wprowadzona, wywołując zarówno pochwały, jak i humor. Kuliste nosy pojawiły się w modelach Tucker ’48 i Ford ’49, sugerując, że Studebaker skopiował ten motyw. W rzeczywistości projektanci Loewy’ego przygotowali rysunki koncepcyjne już w ’41 roku, a makietę skonstruowano podczas wojny w ’43 roku. W rzeczywistości kulisty nos Forda wywodzi się ze studia Loewy’ego w South Bend, gdzie Robert Bourke i Holden Koto, pracując na boku, zaprojektowali kulisty nos Forda na rok 1949. W końcu publiczność zdawała się go uwielbiać, ponieważ produkcja Studebakera osiągnęła w tym roku szczyt – 268 229 samochodów, najwięcej, ile firma kiedykolwiek zbudowała w jednym roku.
1951 był pełen oczekiwań. W następnym roku Studebaker obchodził setną rocznicę powstania i przygotowania do tego wydarzenia były zaawansowane, ale najważniejszą nowością był nowy silnik. W 99 roku Studebaker wprowadził swój pierwszy górnozaworowy silnik V-8. Początkowo oferowany w modelu ’51 Commander, nowy silnik miał pojemność 232 cali sześciennych i rozwijał moc 120 koni mechanicznych. Opinia publiczna pokochała ten silnik o wysokich osiągach, a sprzedaż Commander’a, co zrozumiałe, była bardzo wysoka. Całkowita produkcja w tym roku jednak spadła. W rzeczywistości dane dotyczące sprzedaży w 1951 roku prezentowały paradoks. Po raz pierwszy w swojej historii Studebaker osiągnął zysk brutto przekraczający 500 000 000 dolarów, ale zyski spadły do 12 500 000 dolarów, czyli o połowę mniej niż w roku poprzednim. Wynikało to po części z kontroli cen w czasie wojny, ale co ważniejsze, znaczna część przychodów ze sprzedaży w tym roku pochodziła z kontraktów rządowych. Dopiero z perspektywy czasu możemy dostrzec początek trendu, który doprowadził do ostatecznego upadku. Na razie jednak wszystko wydawało się w porządku, a nadchodzący rok miał przynieść kamień milowy i okazję do świętowania.



Studebaker wprowadził elegancki, nowy styl nadwozia w roku stulecia istnienia firmy. Przedstawiamy model 52 V8 Commander Starliner.

W roku 1952 Studebaker świętował swoje pierwsze 100-lecie. Raymond Loewy i Robert Bourke planowali wprowadzić całkowicie nowy projekt na rok stulecia, ale opóźnienia wymusiły wybór bardziej konwencjonalnego projektu. Mimo to obchody trwały nadal, a następcy braci Studebaker i mieszkańcy South Bend świętowali ten kamień milowy z entuzjazmem. Organizowano parady, pisano książki i rozdawano wszelkiego rodzaju pamiątki. Studebaker dostarczył nawet samochód na wyścig Indianapolis 500. Na Uniwersytecie Notre Dame uroczystości uświetniło wielu mówców, a chór odśpiewał napisany specjalnie na tę okazję utwór Rolling Along for a Hundred Years. Ludzie, którzy wówczas tworzyli firmę Studebaker, byli dumni z tego, że dotarli do tego momentu. Spośród 5000 producentów wagonów, którzy stanowili konkurencję dla Studebakera, przetrwał tylko Studebaker. W ciągu swojego pierwszego stulecia Studebaker sprzedał pojazdy o wartości 6 miliardów dolarów, osiągając zysk w wysokości 300 milionów dolarów. Ludzie Studebakera dumnie stali gotowi do rozpoczęcia kolejnych 100 lat.



Logo Studebaker Centennial.

Złowieszczy trend z poprzedniego roku będzie kontynuowany w 1952 roku. Na pierwszy rzut oka wszystko wyglądało dobrze. Całkowita sprzedaż dla firmy osiągnęła rekordowy poziom 586 000 000 dolarów w tym roku. Ale pod pozornym dobrobytem sprzedaż samochodów nadal spadała, a zyski wyniosły zaledwie 14 300 000 dolarów. Kontrakty rządowe nadal odpowiadały za wysokie wyniki sprzedaży. W ciągu ostatniego stulecia kontrakty rządowe zawsze pozwalały firmie na rozwój i rzeczywiście, wiele z tych kontraktów pojawiło się w kluczowych dla Studebakera momentach. W przeszłości jednak Studebaker zawsze kończył współpracę z rządem i wracał wyłącznie do produkcji pojazdów, gdy tylko mógł.
Spadek i upadek Studebakera
1953 – 1966
Studebaker miał długą tradycję przetrwania i przez lata przetrwał wiele nieszczęść. Jednak gdy euforia związana z setną rocznicą zniknęła, firma stanęła w obliczu sytuacji bardziej niebezpiecznej niż ta, z którą kiedykolwiek miała do czynienia. Rekordowa sprzedaż z 1950 roku gwałtownie spadła w latach 1953-54. Udział Studebakera w rynku zmniejszył się, a niewielkie zyski zamieniły się w straty. Od 1950 roku zarząd Studebakera wielokrotnie odrzucał wnioski Vance’a o modernizację zakładów produkcyjnych, wypłacając w zamian łaskawe dywidendy. Z drugiej strony Ford i GM wydawały ogromne sumy na modernizację. Oliwy do ognia dodawały koszty pracy Studebakera. Pracownicy Studebakera byli najlepiej opłacani w branży i chociaż firma zawsze miała dobre stosunki z pracownikami, to bardziej niż uczciwe traktowanie siły roboczej przez Studebakera wyniszczało teraz firmę.

Studebaker nie był jedynym producentem samochodów, którego zyski malały; wszyscy niezależni producenci znaleźli się w podobnych okolicznościach. Tam, gdzie w latach powojennych odnosili korzyści, teraz stanęli w obliczu kryzysu. Jedynym rozwiązaniem była fuzja. W 1953 r. Kaiser i Willys-Overland połączyły siły i skoncentrowały się na produkcji Jeepa. Następnie Hudson i Nash połączyły się, tworząc American Motors. Studebaker również przyglądał się fuzji.



Modele z ’53 roku były jednymi z najbardziej stylowych w historii Studebakera.

Po pozytywnej stronie, ’53 Commander był sensacją, kiedy został ujawniony. Ponadczasowe linie tego pięknego pojazdu były dziełem Roberta Bourke, głównego projektanta Loewy’ego z South Bend, a nowy samochód był niski, zgrabny i aerodynamiczny. W 1954 r. Studebaker i Packard rozpoczęły rozmowy na temat możliwości połączenia się, ale szybko stało się jasne, że chociaż Packard był za połączeniem, nie posuną się naprzód, dopóki Studebaker nie obniży kosztów pracy. Problem był dwojaki. Studebakery były droższe niż ich odpowiedniki z Forda i GM, a pracownicy Studebakera otrzymywali średnio o 20% wyższe płace niż reszta branży. Dodatkowo, napływały raporty sugerujące, że jakość tak wychwalanych modeli ’53 była niska. Sytuacja pracownicza wymagała gruntownego przeglądu.
W 1954 roku rozpoczęły się najdłuższe i najbardziej gorzkie negocjacje pracownicze w Studebaker Corporation. Kierownictwo wierzyło, że przetrwanie Studebakera jest zagrożone, ale musiało przekonać do tego pracowników. Podczas rozmów kierownictwo podjęło bezprecedensowy krok otwarcia ksiąg firmy dla pracowników. Było jasne, że koszty muszą zostać zredukowane. Po trzech miesiącach negocjacji osiągnięto porozumienie, na mocy którego płace zostały obniżone o 18%. Pracownicy nalegali na ustępstwa, aby zrównoważyć cięcia, ale kiedy pracownicy zostali poinformowani o umowie, rozpętało się piekło i umowa została odrzucona w głosowaniu. W odwecie kierownictwo oświadczyło, że zamierza wypowiedzieć umowę, a następnie opublikowało w gazetach w South Bend ogłoszenia wyjaśniające stanowisko firmy. Gdy tylko szeregowi pracownicy zrozumieli, jak krytyczne są koszty pracy dla przetrwania Studebakera, zagłosowali za przyjęciem umowy.

Negocjowanie nowej umowy o pracę utorowało drogę do fuzji z Packardem. Na czele nowo zorganizowanej korporacji Studebaker-Packard miał stanąć James J. Nance, szef Packarda, który objął stanowisko prezesa i dyrektora generalnego. Hoffman, który powrócił z obowiązków rządowych, został prezesem zarządu, a Vance objął stanowisko prezesa komitetu wykonawczego.

Przed Packardem, Nance kierował GE Hotpoint, gdzie zbudował Hotpoint z mało znanego producenta urządzeń do firmy numer trzy na rynku. Inwestorzy i obserwatorzy uważali, że jego bezsensowne przywództwo pozwoli Studebakerowi odmienić losy firmy. W South Bend spotkał firmę przesiąkniętą tradycją. Tradycją sięgającą braci Studebaker, którzy zawsze dbali o to, aby ich pracownicy byli dobrze traktowani. Kiedy Nance wprowadzał zmiany, które uważał za konieczne, napotkał opór ze strony personelu Studebakera, w tym Vance’a i Hoffmana. Tak długo, jak zmiany Nance’a dotyczyły kadry kierowniczej, wydawało się, że stoi on na solidnym gruncie, ale próby “poprawy” zasad i standardów pracy wśród szeregowych pracowników spotkały się z oporem i ostatecznie doprowadziły do spowolnień, przestojów w pracy i strajku generalnego trwającego 36 dni na początku 1955 r. Mimo że strajk został rozstrzygnięty, pracownicy Studebakera nadal byli rozwścieczeni zmianami, do których dążył Nance i doszło do licznych strajków dzikich kotów. Pracownicy Studebakera stali się tak niesforni, że kiedy przyszedł czas na negocjowanie kontraktu, przy stole negocjacyjnym zasiadło samo kierownictwo International AUW. W końcu Nance dopiął swego, z pewnymi ustępstwami, zredukowano czas pracy i wyeliminowano praktykę obijania sięW związku zawodowym obijanie się jest praktyką polegającą na obsadzaniu wolnego stanowiska pracy osobą z najwyższego szczebla. To z kolei tworzy wakat, gdy ta osoba awansuje, itd, itd…



Złoty Jastrząb 1956.

Nance miał teraz sytuację pracy mniej lub bardziej do gustu, ale firma kontynuowała spiralę spadkową, tracąc 29 000 000 dolarów w 1955 roku. Studebakers były nadal droższe niż ich odpowiedniki Ford / GM, ale brakowało jakichkolwiek funkcji, aby rozliczyć się z tego. W ramach oszczędności, modele ’56 przeszły powierzchowny lifting w stosunku do ’55 i wprowadzono jeden zupełnie nowy model – zaprojektowanego przez Loewy’ego Hawka. Nie przyniosło to jednak żadnych rezultatów. Gdy dostępne stały się dane dotyczące sprzedaży za pierwszy kwartał 1956 roku, stało się jasne, że kryzys się pogłębił. Na domiar złego, lukratywny kontrakt na silniki odrzutowe z Departamentem Obrony został anulowany. Sprawy przybrały tak ponury obrót, że możliwość likwidacji i bankructwa stała się aż nazbyt realna. Administracja Eisenhowera wyraziła nawet zaniepokojenie sytuacją. Eisenhower nie był skłonny cofnąć anulowania kontraktu na silniki odrzutowe, ale dopilnował, aby Studebaker otrzymał zamówienie na 5000 ciężarówek. W kwietniu 1956 roku panel konsultantów doradził Nance’owi likwidację firmy. Spowodowało to spotkania na wysokim szczeblu w Detroit i Waszyngtonie, w których uczestniczyli między innymi Sekretarz Obrony, Sekretarz Skarbu, Curtis-Wright i kilka firm inwestycyjnych. Tygodnie dyskusji przyniosły w końcu rozwiązanie. Oprócz nowego finansowania z kilku banków i towarzystw ubezpieczeniowych, Curtis-Wright zgodził się nadzorować zarządzanie Studebaker-Packard i otrzymał możliwość zakupu 5 milionów niewyemitowanych akcji S-P; utworzono nową spółkę zależną do obsługi kontraktów obronnych, Utica-Bend; i wreszcie Studebaker-Packard otrzymał prawa do dystrybucji Daimler-Benz. Wszystko to odbyło się bez zgody właścicieli akcji, co było ewidentnie nielegalnym posunięciem motywowanym nagłą potrzebą. Kiedy opadł kurz, James Nance, Harold Vance i Paul Hoffman, wraz z innymi, zrezygnowali z pracy w Studebaker-Packard. Nance był w Studebakerze zaledwie szesnaście miesięcy, a jego krótka kadencja jest nadal przedmiotem dyskusji. Niektórzy wskazują jego osiągnięcia, zerwanie z pracą, obniżenie płac i redukcję kadry kierowniczej jako pozytywne posunięcia. Inni twierdzą, że zgwałcił firmę, niszcząc jej dumną tradycję i pozostawiając ją w znacznie gorszym stanie niż ją zastał.

Harold Churchill, inżynier Studebakera z trzydziestoletnim stażem, przejął stery od Nance’a. Jego podejście różniło się od podejścia jego poprzednika. Jego podejście było o wiele inne niż jego poprzednika. Odsunął firmę od “rywalizacji z wielką trójką”. W 1957 roku wprowadził na rynek model Scotsman, uproszczonego Championa bez akcesoriów, którego cena była niższa od wszystkich porównywalnych modeli dostępnych na rynku. Szybko stał się on najlepszym sprzedawcą Studebakera. Zachęcony tym podejściem Churchill zdecydował się na tę samą zagrywkę, która uratowała Studebakera w czasach depresji. Samochód o niskiej cenie. W 1939 roku Champion przywrócił Studebakerowi pozycję niezależnego numeru jeden. Co ciekawe, Churchill pracował nad projektem Champion.



Miano nadzieję, że Lark o niskiej cenie uratuje Studebakera. Pokazany tutaj, Lark z 1960 roku.

Pod koniec 1958 roku zaprezentowano opinii publicznej nowy “samochód ekonomiczny”. Lark był przystępny cenowo i atrakcyjny, a jego sprzedaż była bardzo dynamiczna. Rosnąca popularność modelu Hawk w połączeniu z nowym Lark’iem zwiększyła udział Studebaker’a i sprawiła, że firma znów zaczęła przynosić zyski. W South Bend zapanowała radość, ponieważ ich firma ponownie znalazła się na krawędzi, a w fabryce powstało 3.000 miejsc pracy. Zarząd zdawał sobie sprawę, że było to chwilowe zwycięstwo i spodziewał się spadku sprzedaży po wprowadzeniu przez Wielką Trójkę tanich samochodów.
W obliczu tej koniunktury, korporacja szybko zrefinansowała swoje zadłużenie i uruchomiła nową strategię przetrwania. Niekoniecznie przetrwanie samochodów Studebaker, ale samej korporacji. Było oczywiste, że Studebaker nie może już konkurować w branży samochodowej tak jak kiedyś. Klucz do przetrwania korporacji leżał w dywersyfikacji.
Zarządy były ostro podzielone w kluczowych kwestiach dywersyfikacji i w rezultacie proces ten nie przebiegał gładko. Niektórzy uważali, że Studebaker powinien kontynuować produkcję samochodów, jednocześnie dywersyfikując produkcję. Inni uważali, że Studebaker jest skazany na zagładę jako producent samochodów i powinien przeznaczyć wszystko na przejęcie innych firm. Różnice doprowadziły do kłótni, a następnie do otwartej wrogości. Można sobie tylko wyobrazić, do czego mogła doprowadzić bardziej jednolita wizja, jeśli chodzi o liczbę i jakość przejmowanych firm.
Po czterech latach dywersyfikacji Studebaker posiadał między innymi –

STP, Dodatki do oleju silnikowego
Clarke Maszyny do podłóg
Ciągniki Gravely
Onan, Silniki i generatory
Schaefer, Chłodnictwo komercyjne
Studebaker of Canada, Produkcja samochodów
Studegrip, Kołki do opon
Franklin, Sprzęt AGD

Pod koniec 1960 roku, z zyskami oscylującymi wokół zera, zarząd wybrał na stanowisko dyrektora generalnego Sherwooda Egberta, byłego oficera piechoty morskiej, który wyróżnił się w McCulloch Corporation. Przez cały okres pracy w Studebaker, był utrudnione przez trwającą walkę z rakiem .
Egbert był młody i zarozumiały i starał się przedstawić siebie jako zainteresowany z rangi i pliku. Nie zrobiło to na nich wrażenia. Egbert zdawał się śpiewać tę samą mantrę, co jego poprzednicy – pracownicy muszą pójść na ustępstwa w interesie przetrwania. Zrozumiałe, że czuli, iż słyszeli to już wcześniej. 1 stycznia 1962 roku pracownicy Studebakera rozpoczęli najdłuższy strajk w historii firmy. Egbert i zarząd nie ustępowali. Po 38 dniach związek poddał się i nie miał zbyt wiele do zaoferowania za swój wysiłek.





Egbert, który nie miał wcześniejszego doświadczenia w przemyśle samochodowym, utrzymał linie montażowe, gdy wielu członków zarządu chciało wstrzymać produkcję. Był zdeterminowany, aby utrzymać linię samochodową Studebakera przy życiu i wymyślił śmiały plan, który stanowił ostatnią nadzieję Studebakera. Plan, który wydawał się niewiarygodny. Oprócz zajęcia niskiego segmentu rynku cenowego, uważał, że Studebaker powinien również złożyć ofertę na rynku osiągów. W tym celu zatrudnił projektanta Raymonda Loewy’ego i opracował model Avanti. Został on zaprezentowany wiosną ’62 roku i po raz kolejny Studebaker znalazł się w czołówce projektantów samochodów. Podniecenie wywołane przez Avanti w publikacjach branżowych i na wystawach samochodowych zostało zniwelowane, gdy Studebaker napotkał problemy produkcyjne i dostawy zaczęły się opóźniać. Avanti był zdrowy pod względem mechanicznym, a Andy Granatelli ustanowił w nim 29 nowych rekordów prędkości na świecie dla samochodów fabrycznych. Problem pojawił się, gdy robotnicy próbowali połączyć ze sobą części nadwozia wykonane z włókna szklanego; było to coś, w czym Studebaker nie miał doświadczenia. Najwcześniejsze produkowane Avanti były tak źle spasowane, że tylna szyba wyskakiwała przy dużej prędkości.

Zmagając się z rakiem przez cały okres pracy w Studebakerze, Egbert dzielnie próbował utrzymać linię samochodów Studebakera przy życiu. Jednak pod koniec roku ’63 Egbert był już na stałym zwolnieniu lekarskim, a z ostatnich danych dotyczących sprzedaży wynikało, że produkcja samochodów nie jest już opłacalna dla korporacji. Zarząd planował ogłosić zamknięcie fabryki w South Bend pod koniec grudnia, ale 9 grudnia został zaskoczony przez South Bend Tribune, która dowiedziała się o tym planie. Zwołano konferencję prasową, na której potwierdzono, że zakład zostanie zamknięty, ale, jak dodali dyrektorzy, fabryka w Hamilton, Ontario będzie nadal produkować Larki. 20 grudnia 1963 roku z linii zjechał ostatni Studebaker wyprodukowany w South Bend, czerwony Lark Daytona. Nieco ponad dwa lata później, fabryka w Hamilton również zaprzestała produkcji samochodów Studebaker, kończąc tym samym długą tradycję. Dalsza produkcja samochodów w Kanadzie była wybiegiem zarządu Studebakera, mającym na celu uniknięcie zobowiązań wobec dealerów.
Epilog
Chociaż linie montażowe ucichły, Studebaker kontynuował działalność w formie zamkniętej grupy inwestycyjnej. Jak ryba, która zostaje połknięta przez większą rybę, która z kolei zostaje połknięta przez większą rybę, to, co pozostało ze Studebakera, przechodziło od kupującego do kupującego, aż zniknęło. Teraz powróciło w postaci Studebaker-Worthington Leasing. Jednak linia krwi od Studebaker Corporation do Studebaker-Worthington jest tak słaba, że trudno ją uznać za potomka. Koniec Studebakera nie był heroiczną walką na śmierć i życie, ale sceną haniebnego odwrotu, w której generał i jego personel są uratowani, a armia jest stracona. Stewardów Studebaker, w mojej opinii, były bardziej zaniepokojony coraz podczas gdy coraz jest dobry niż zachowanie auto producenta, dla których pracowali. Pozostaje się zastanawiać, co by się stało, gdyby skupili swoją energię na sprzedaży samochodów i utrzymaniu otwartych linii montażowych. Duch “wszystko albo nic” zademonstrowany przez Harolda Vance’a i Paula Hoffmana podczas depresji mógł uratować firmę ponownie w latach 60-tych.


Więcej ilustracji


Leave a Comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *